2009年初，姜成康局长在全国烟草工作会议上明确提出“对照行业主要经济技术指标，全面开展对标活动，查找管理差距和薄弱环节，促进企业管理水平不断提升”。何为对标，“对标”又叫“标杆追寻”或“对标管理”。即不断寻找与其它公司或企业的差距，通过规范且连续的比较、分析、判断，找出需要不断学习、改进并超越自己的目标。
对标工作开展以来，许多企业组织了形式多样的找差距、树标杆、追先进的内部对标活动，但一些单位在对标中还存在着不足，涉及到的层面、深度还不够，笔者建议从员工入手，走出去、引进来、赶上去，促进对标工作全员参与、纵深推进。
“走出去”就是发挥员工主体作用，通过到现场观察、信息沟通，发现自身的差距。走出去的关键在于为何而去、想学什么，没有目标的前往只能看个热闹；走之前，要先梳理分析自己工作，反思有何缺陷不足，想改进什么、转变什么，带着问题去学习、去请教、去思考。走的范围要量力而行，眼光既要向先进企业看齐，也要留意自身周围的亮点。企业里的许多典型人物和管理方法都值得我们学习借鉴，走的圈子可以选择在车间之间、班组之间、机台之间、岗位之间。走出去还要抱着谦虚心态，要想看到智慧之光，就必须先把自己倒光，要善于发现别人的长处，取之所长、取己所需，若还抱着传统思想和观念来认知自己，而自鸣得意，则如井底之蛙，或固步自封。
“引进来”就是采取座谈交流、跟班学习、数据对比等方式，查找差距，找准问题。一是组织开展座谈交流。对标不能停留到数字上，背后的经验和做法才是对标的核心内容，可按照对口原则，组织同岗位、同工种的员工就生产组织、产品质量、物料消耗等进行经验交流，共同探讨好的操作方法。如张声雄专家所讲，“你的方法给我，我的方法给你，我就有了两个方法。” 二是进行跟班对标学习。组织选派部分职工进行跟班作业交流，深入了解先进的设备操作、生产作业、成本控制等方法，加快经验知识的流动性，或通过组织召开现场推广会和培训班，强力推进先进做法和经验，使其转化为现实生产力。三是具体量化对标指标。将工作中的重要指标和影响工作质量的关键因素进行量化，确定为相互对标的指标，将这些指标同劳动竞赛、质量竞赛结合起来，进行月度树标、对标、争标活动。
“赶上去”就是将对标中问题进行整理、整改，将好经验、好做法加以应用。对标其本身就是不断赶超“标杆”的过程。要从简单的模仿移植到改进创新上，通过学习、继承并创新，突破管理中的瓶颈和短板问题。在对标中发现的问题和不足，要勇于面对，该改进的要改进，需完善的要完善。在赶超标杆过程中，要从结果控制向过程控制延伸，在关注对比数据同时，加强过程控制，具体的过程目标不仅会拉近部门目标与员工的距离，更把员工的日常工作与部门、班组建设发展融为一体。
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