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梁雅杰，清华大学继续教育学院特聘教授，著名精英教育研究中心专家，EMBA，曾任职于美国SPII公司、美国巴顿投资公司，主管销售和人力资源，担任过DHL中国全国人力资源经理，美国舒布洛克公司人力资源总监，芬兰ELCOTEQ电子有限公司亚太地区人力资源总监。
YMG记者 孙淼
追求利润最大化是企业发展的终极目标。任何一个企业的发展都要有所取舍，树立明确的目标，才能到达成功的彼岸。“企业的长远发展，取决于企业的核心竞争力。”1月16日、17日，在由烟台市委组织部、清华大学主办，烟台日报传媒集团承办的企业家工商管理课程高级研修班上，清华大学继续教育学院特聘教授梁雅杰如是说。
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，从何而来？
“核心竞争力就像一棵大树，只有源源不断地优化人力资源、提高营销队伍建设、提升产品品牌和开源节流，才能为这棵大树不断输送新鲜的养分。”梁雅杰说。
第一步 以人为本
一个企业，需要不同的人才去运作，而最难驾驭的就是人，只有优化人力资源结构，才能让企业运转畅通，快速成长。
选人：招聘是选人才的第一关口，却往往容易被老板们所忽视。“有时候，企业家只是看一眼应聘者的简历或者仅凭第一眼的印象来决定应聘者的去留，这是很不负责任的。”梁雅杰说。
在梁雅杰看来，选人是一项大工程。梁雅杰介绍，首先，招聘之前，企业对用工要有详细的计划，人数、年龄、工资、籍贯和岗位都有细致的规定，甚至要将春节这些人员是否会请假都要考虑在内，只有这样才不会耽误工作。
可现实中，企业招聘往往急功近利，过于注重人才对企业的当下回报，经常轻视人才对企业长远发展的贡献。“很多企业参加招聘会时，大多会写上有几年工作经验、有什么水平等各种要求，其实招聘这种人这对本身的企业发展很不利。”梁雅杰说。在很多企业家的概念里，认为这种从业多年的人才来到企业能够立刻上手，其实，这种选择的代价很高昂。“经验丰富的人才大多已经定型，适应一个新环境需要很长时间，而且态度也不会太恭顺，处事更为圆滑，还要给予高工资。”梁雅杰说，“而新人往往是处于职业发展的起点，他们往往做事认真、做人低调，适应新环境的能力强，而且工资待遇比较低。更重要的是新人成长性、可塑性强，对企业长远回报大。”
具体到面试的内容，企业家也需要掌握一定的技巧。梁雅杰认为，首先要谈专业，招聘单位可以问应聘者：以前有相关工作经历吗？从事过什么岗位？操作过什么项目？其次，谈做人。招聘单位可以问应聘者：你是急性子还是慢性子？你认为急性子和慢性子的弱点是什么？你是哪种类型？你要如何克服呢？“经过这一轮的询问，企业家大多会对应聘者有一个大致了解，再决定去留。”梁雅杰说。
用人：当选取合格的人才之后，企业家经常会遇到，待这些人才羽翼丰满之后，就出现了跳槽的现象。如何留住人才呢？“在一个企业中，人才只占到人力资源的20%左右，因此，专心抓住这20%的人才就可以了。”梁雅杰说。
如何避免同行业挖墙脚，首先采取“欠”的方法。他举例到，海尔在招聘部门经理时，标明年薪为100万人民币，当应聘者选上之后，公司规定出50万将在每个月分发，之后的30万用于绩效考核。而剩下的20万在三年之后发放。
其次，要采取分工精细化、专业化的方法。“在培养人才时，将一个工程分成若干个小项目，每个人才只负责其中一小部分，即便是他们辞职，离开公司后仍旧是根‘草’，也带不走公司的产品技术。”梁雅杰说。
第二步 营销要化被动为主动
在市场上，很多企业之所以能保持所向披靡的态势，很大程度上得益于有力的营销。而这种营销之所以会产生显著效果，又与企业的主动掌控密不可分。
梁雅杰为企业家们讲了这样一则故事：
在印度，一个小男孩早晨帮母亲打酱油。当他来到一家杂货铺，老板非常高兴，因为一早开门就有生意预示着一天的生意兴隆，因此老板下定决心做成这笔生意。“这瓶酱油多少钱？”小男孩问。老板答：“10个卢比。”小男孩心想，10个卢比太贵，需要砍价。“5个卢比，你卖不卖？”小男孩问。老板想5个卢比一瓶酱油不赔也不赚，但是为了赢个好彩头就卖给他，于是答应了男孩的请求。小男孩看见老板这么痛快答应了自己的要求，后悔自己砍价太少了，于是说：“两个卢比，你卖吗？”老板虽然很生气，但是为了做成第一笔生意，还是答应了。
“这个小故事，直接反应出了企业的营销弱点。希望你们以此为戒！”梁雅杰说，“在出售产品时，不能被客户牵着鼻子走，这种情况只会让客户产生骄纵的心态。”
梁雅杰认为，企业只有把产品与客户、供货商产业链衔接起来，形成一个产业链，采取无间隙流程，市场才会更稳固。“在产业链衔接的模式下，客户和供货商在短时间内会感觉这种方式运用起来顺手和快捷。时间长了，他们会发现，由于长期与你合作，只有你生产出来的产品最适合他们，其他同类产品难以插足，无法被人替代。我们要的就是这种效果，谁也无法替代。”梁雅杰说。
第三步 开源节流
开源节流是企业发展的动力，只有“源”大于“流”时，企业才能走可持续发展道路。
所谓的开源，梁雅杰认为是指开拓新市场。每个企业年底都会有销售量的统计，很多企业家大多注重销售额比去年高出多少，很少过问哪些是新客户，这些新客户还有多大需求。
这是很危险的。梁雅杰举例说明：在去年，一家企业的销售额完成了10亿元，老总决定在今年要完成15亿元。今年15亿元的销售额能否完成主要取决于开发新客户的多寡。如果在去年完成的10亿元销售额中，7个亿是老客户购买的，3个亿是新客户购买的，这说明营销人员的思维里很注重开拓新市场。延续并强化这种思维，15亿元能够完成。而如果在10亿元中，10亿元都是老客户购买的，这说明营销人员不具备开拓市场的素质，那么，今年则很难完成15亿元的销售任务。
新老客户的比例也很有讲究。 梁雅杰说：“一个企业开源的合理结构应该是，稳定提高老客户市场的分量，这种分量在80%以上；重点开发新客户市场，这种比重比较小，在20%左右。”梁雅杰认为，如果是新客户市场占比过大，并非是好事请，往往会出现产品销售量不稳定的情况，从而造成产品滞留，为企业带来损失。
既要开源，也要节流。尤其是在很多产品已经进入微利时代的情况下，更要注重节流。如何节流？梁雅杰分析说，在企业中，一般厂房、设备和人员减少成本的可能性不大，只有从采购入手。对于大宗物料采购，最有效的方法是实行竞争招标，这往往能通过供应商相互比价，最终得到底线的价格。其次，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的比较，使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于主动的地位。
